Zuyderland wil bescheidenheid loslaten

Bestuurders David Jongen en Esther Talboom-Kamp over zorg in de regio en de ziel van ‘de Zuyderlander’

In de vergaderzaal op de derde verdieping van het Zuyderland Medisch Centrum in Heerlen spreken twee bestuurders op een kantelpunt in de organisatie. Een reflectie op wat geweest is en een verkenning van wat komt. David Jongen neemt na veertien jaar afscheid als bestuursvoorzitter en vertrekt naar het Laurentius Ziekenhuis in Roermond. Esther Talboom-Kamp, al lid van de raad van bestuur, volgt hem op. Een gesprek over leiderschap, over verantwoordelijkheid en over de vraag hoe je koers houdt in een tijd waarin de zorg en de samenleving fundamenteel veranderen.

Over de vraag hoe het voelt om in zijn laatste werkzame dagen door het ziekenhuis te lopen, hoeft David Jongen niet lang na te denken. „Als ik hier rondloop, dan ben ik trots. Trots op wat we hier samen hebben neergezet.”

Die trots zit diep. Niet alleen in resultaten of cijfers, maar in de ontwikkeling van de organisatie zelf. „Toen ik in 2011 begon, lag er één duidelijke opdracht: de fusie realiseren die uiteindelijk zou leiden tot Zuyderland zoals het nu bestaat. Met de kennis van nu is dat echt het beste wat we ooit hadden kunnen doen.”

De schaal die toen ontstond, bleek essentieel. „Niet om groot te zijn om het groot zijn, maar om echt sterker te worden. Als je groot bent in de zorg, kun je serieus bouwen. Aan kwaliteit, aan wetenschap, aan aantrekkingskracht. Het maakte het mogelijk om betere zorg te leveren, talent aan te trekken en een stevige positie in te nemen in het zorglandschap.”

Bestuurlijke vernieuwing

Maar ook voor hem geldt: hoe groter de betrokkenheid, hoe lastiger het loslaten. „Ik vind het ook moeilijk om van Zuyderland los te komen. Ik ben er een beetje mee vergroeid.” Hij zegt het zonder aarzeling, maar ook met relativering. „Het is niet goed voor Zuyderland als ik hier nog zes, zeven jaar blijf. Ook niet goed voor mij. Leiderschap betekent ook ruimte maken voor vernieuwing.” Waar Jongen terugkijkt en afrondt, staat voor Esther Talboom-Kamp juist een nieuwe fase te beginnen. Voor haar voelt deze overgang minder als een sprong en meer als een voortzetting. Ze is al ruim tweeënhalf jaar onderdeel van het bestuur en kent de organisatie van binnenuit. „Ik wist dat dit moment eraan zat te komen. We hebben daar met z’n drieën al lang over gesproken, al had het ook nog even mogen duren.”

Die openheid typeert de samenwerking die ze met Jongen en zijn collega’s heeft gehad. Geen verrassingen achteraf, maar gezamenlijke reflectie vooraf. In januari nam medebestuurder Roel Goffin na 24 jaar al afscheid. Met Jongen erbij verdwijnt in korte tijd veel kennis en ervaring uit de dagelijkse leiding. Maar Talboom-Kamp ziet dat niet als een risico. „Ik voel echt dat ik op hun schouders sta. En Zuyderland is zoveel meer dan de raad van bestuur. Kijk alleen al naar het MSB (Medisch Specialistisch Bedrijf, het bestuur van specialisten, red.) en de managementlaag daaronder.”

Ze beschouwt het als een logisch moment in de ontwikkeling van de organisatie. „Als je een nieuwe baan hebt, dan begint de lente weer even.” En hoewel ze geen nieuwe baan krijgt in formele zin, ervaart ze wel degelijk iets nieuws. „Ik ga functioneren in een nieuw team. En dat is dus ook lente. Maar voor mij is het eigenlijk altijd lente”, zegt ze lachend.

De ziel van Zuyderland

Wat in hun beider verhalen steeds terugkomt, in zijn afscheid én in haar begin, is de cultuur van Zuyderland. Niet als abstract begrip, maar als voelbare realiteit. Talboom-Kamp: „Ik voel me nergens zo thuis als bij Zuyderland. Het is een warme organisatie. Het past mij als een warme jas.”

Het is een opvallende uitspraak van iemand die niet uit Limburg komt, maar uit West-Brabant. “Ik spreek geen dialect, maar begrijp de mensen en de regio wel en ben denk ik goed in staat om contact te maken.” Talboom-Kamp beschrijft een organisatie waarin verbinding centraal staat. Waar mensen elkaar kennen, aanspreken en waarderen. Die warmte zit in kleine dingen. In hoe mensen met elkaar omgaan. In de ruimte om jezelf te zijn. En soms gewoon in lachen. „Als je ergens heel hard lacht, dan weet je dat je je op je gemak voelt.” Zuyderland wordt door haar omschreven als een thuis, ondanks de omvang. „We zijn eigenlijk een familiebedrijf met 11.000 mensen. We praten met zoveel mogelijk mensen en er is veel draagvlak, al mag het soms wat zakelijker.” Maar die cultuur stelt ook eisen aan leiderschap. „Afstand werkt hier niet. Geen ivoren toren, absoluut niet.” Besluiten ontstaan niet van bovenaf, maar groeien van onderuit. „Alles ontstaat vanuit draagvlak. Dat vraagt tijd, geduld en soms ook het vermogen om te vertragen. Maar het zorgt er wel voor dat besluiten beter landen.” Jongen vult aan dat nabijheid cruciaal is. „Dat je meeloopt op afdelingen, dat mensen je zien. Dan krijg je echt gevoel bij de organisatie.” Het zijn voor beide bestuurders die momenten buiten de vergaderzaal waarin leiderschap tastbaar wordt. Talboom-Kamp: „Na dit gesprek ga ik meelopen op de OK (operatiekamer, red.). Maar wees gerust, ik kijk alleen, dat is niet mijn vak.”

Heerlen of Sittard-Geleen

Een onderwerp dat de afgelopen jaren veel energie heeft gevraagd: de toekomst van de ziekenhuiszorg in Heerlen en Sittard-Geleen. Het is een dossier dat niet alleen over zorg gaat, maar ook over identiteit en geschiedenis.

„Ik snap de angst om nog meer te verliezen hier”, zegt Jongen, die geboren en getogen is in Parkstad. Tegelijkertijd is hij helder over de realiteit. „We zijn juist bezig om ervoor te zorgen dat er in 2030 en 2040 nog steeds goede ziekenhuiszorg is in Parkstad, er worden geen ziekenhuizen gesloten. Maar dat betekent wel ver anderen. Door personeelstekorten en financiële beperkingen is het niet langer mogelijk om alles op meerdere locaties te blijven doen. We zullen sommige functies moeten concentreren, omdat we er gewoon te weinig mensen voor hebben.” De keuze voor Sittard-Geleen als locatie voor complexe zorg was uiteindelijk financieel onvermijdelijk. „In Heerlen kost het bijna 300 miljoen euro meer. Dat geld hebben we niet en krijgen we niet. Maar de discussie daarover wordt zelden alleen op basis van feiten gevoerd. Dat sentiment zit diep. Dat krijg je met ratio niet altijd weg. Maar het besluit ligt vast, de politiek – onder meer in Den Haag – gaat er niet over, het is onomkeerbaar.” Talboom-Kamp brengt in dat spanningsveld een ander perspectief in. Zij wijst op wat inwoners ook zelf hebben aangegeven in meerdere onderzoeken. „Mensen maken zich zorgen over wachttijden, over hun ouders, over mantelzorg. Dat zijn concrete, dagelijkse zorgen. Over toegankelijkheid, over kwaliteit, over nabijheid van zorg. En juist daar ligt de kern van ons werk.” Het contrast met het politieke debat is daarbij groot. „We werden soms meer een politieke speelbal dan dat het ging over wat inwoners echt belangrijk vinden. En wij kijken naar de toekomst van de zorg. Naar een systeem dat onder druk staat en zich opnieuw moet uitvinden. Als wij de zorg van de toekomst willen blijven leveren, moeten we onszelf opnieuw uitvinden. Dat betekent digitalisering, inzet van kunstmatige intelligentie, robotisering en andere manieren van samenwerken. Niet als luxe, maar als noodzaak. Het kan niet anders dan dat.” Tegelijkertijd biedt die verandering kansen. Voor nieuwe vormen van werk, voor innovatie en voor het aantrekken van jonge professionals. Talboom-Kamp: „Het is een mooie bijwerking dat jonge mensen denken: daar gebeurt iets interessants. Maar daarvoor moet de sector zich ook anders laten zien. We moeten onszelf wat sexyer profileren. De laatste tijd zien we gelukkig wel weer meer sollicitaties en waarschijnlijk komt dat omdat we laten zien dat we hier met de modernste methoden werken.”

Grensregio

Jongen en Talboom-Kamp kennen de verhalen van nogal wat inwoners van Zuid-Limburg die voor ziekenhuiszorg uitwijken naar met name België, omdat ze daar sneller aan de beurt zijn. „In een aantal gevallen is dat zo”, erkent Jongen. „Dat heeft niet zozeer te maken met onze ziekenhuizen, maar met de landelijke systemen, met andere organisatievormen en bijvoorbeeld afspraken van de Federatie Medisch Specialisten. In België hebben specialisten vaak nog een praktijk aan huis, dat is in Nederland niet het geval. Wij doen er binnen onze mogelijkheden alles aan om de zorg in onze regio zo adequaat mogelijk te verlenen.” Talboom-Kamp vult aan dat in België op sommige vlakken ook anders tegen een situatie wordt aangekeken. „Daar worden sommige ingrepen toch uitgevoerd, terwijl die naar de huidige maatstaven geen toegevoegde waarde hebben en beter niet gedaan kunnen worden. Maar we kunnen zeker kijken waar we van elkaar kunnen leren.”

Corona

Leiderschap in de zorg betekent ook omgaan met druk. De coronapandemie maakte dat zichtbaar. David Jongen zocht regelmatig de media op. „De eerste keer bij Eva Jinek had ik echt het zweet op mijn rug. Toch bleef ik gaan. Iemand moest het doen.” Hij erkent dat met de kennis van nu er misschien destijds anders gehandeld zou zijn. „Achteraf is het dan de vraag of al die lockdowns nodig waren. Maar op dat moment wist in feite niemand, ook niet in de medische wereld, wat er allemaal aan de hand was. Wel dat we werden overladen met patiënten, vaak acute gevallen. We wisten in een week tijd op te schalen van twee naar vier afdelingen voor spoedeisende zorg. Dat was een prestatie van formaat. “

Voor Jongen persoonlijk had zijn regelmatige verschijning op de landelijke en regionale televisie een vervelende bijwerking. „Er was sprake van regelrechte bedreigingen, het werd echt grimmig. Mijn vrouw adviseerde me om wat minder op de voorgrond te treden, ondanks m’n positieve drijfveren. Maar leiderschap betekent soms ook incasseren.” Wat bedoeld was voor de buitenwereld, had misschien nog meer effect binnen de organisatie. „Het gaf een enorm gevoel van saamhorigheid. Zuyderlander werd bijna een nationaliteit. Het gaf ons personeel een zekere trots.”

Hechte band

Aan het einde van het gesprek wordt het persoonlijker. Wat blijft er over als functies veranderen? „Ik ga een maat missen”, zegt Talboom-Kamp. „Het gaat niet alleen om kennis of ervaring, maar om vertrouwen en samenwerking.”

Jongen geeft haar een laatste advies mee: „Zorg dat je af en toe echt oplaadt. Het voorzitterschap is intens. Als er iets is, sta je in de wind en iedereen kijkt naar jou.”

Talboom-Kamp weet dat. Haar kracht ligt in balans met thuis. „Dat is mijn nest. Daar laad ik op.” Ze zorgt voor haar ouders, haar gezin, haar werk en binnenkort voor een kleinkind. Het geeft haar energie, maar ze weet ook dat ze moet waken voor overbelasting.

In haar nieuwe rol streeft ze naar wat meer zelfbewustzijn naar buiten toe. „Zuyderland is misschien te lang bescheiden geweest, terwijl hier geweldige prestaties worden geleverd. Wij behoren tot de beste ziekenhuizen van het land en zijn bekend om tal van innovaties en specialisaties. Daar mogen we best meer voor uitkomen.”

Jongen onderschrijft dat. „In de communicatie zijn we sowieso al een stuk opener geworden, heel transparant. Wij hullen ons niet in stilzwijgen als er iets speelt, dat werkt niet.” Het idee dat hij het in Roermond wat rustiger aan kan gaan doen, werpt hij verre van zich. „Daar ligt een hoop werk, onder meer een nauwere samenwerking met het ziekenhuis VieCuri in Venlo. Daar kijk ik naar uit.” Talboom-Kamp wil bij Zuyderland in ieder geval de menselijke maat behouden, ondanks de omvang en complexiteit van de organisatie. „Dat mag nooit veranderen. De kracht van Zuyderland zit niet alleen in wat we doen, maar in hoe we het doen. In de manier waarop mensen zich tot elkaar verhouden. In leiderschap dat nabij is. En in een organisatie die, ondanks alle veranderingen, haar ziel weet te behouden.”